本次IPO，香飄飄擬募資7.5億元，投資與主營相關(guān)的液體奶茶建設(shè)項目和杯裝奶茶自動生產(chǎn)線項目。
截至今年上半年末，香飄飄資產(chǎn)規(guī)模達(dá)10.7億元，上半年實現(xiàn)營業(yè)收入6億元，凈利潤7106萬元；2012~2014，公司分別實現(xiàn)歸屬凈利潤1.7億元、1.84億元和1.85億元，對應(yīng)加權(quán)平均ROE分別達(dá)到38.28%、33.68%和 26.42%。
十年時間，草根起家，2012年單憑一杯奶茶營業(yè)收入突破19億。2013年達(dá)到21億，市場份額占到全國整體杯裝奶茶市場的50%以上。2014年營業(yè)收入也和2013年幾乎持平。
2013年年初的時候，蔣建琪從老房子搬到了新家。員工們說，老板終于搬家了。
蔣建琪的老房子一共120平方米，一家人住了20年。
當(dāng)然，這個細(xì)節(jié)跟所謂的“艱苦樸素”真沒多大關(guān)系，就像他另一個同樣堅持了20多年的習(xí)慣：每天早晨，按時按點地提著一袋饅頭來到辦公室——這僅僅只是一種習(xí)慣。
蔣建琪的企業(yè)，要比他本人的知名度高：香飄飄。這家成功開創(chuàng)了中國杯裝奶茶市場的企業(yè)，仍舊不忘年復(fù)一年地賣力吆喝：“香飄飄奶茶，一年賣出10億杯，杯子連起來可繞地球3個圈”。
3個圈？有網(wǎng)友說，“最近有顆小行星可能會撞擊地球？”另一個人回答，“沒事的，地球外面有香飄飄奶茶擋著的！一共3個圈！”
玩笑歸玩笑。單從企業(yè)成長的速度上看，這絕對是一家做對了更多的事情，而沒有做錯更多事情的企業(yè)。十年時間，草根起家，一年營業(yè)收入超過20億！
門道是什么？是每一天都在如履薄冰中，尋找讓企業(yè)能夠在明天更安全的方法：2004~2006年，香飄飄開疆拓土，舉目都是處女地，因為彼時市場上只有它一家做著杯裝奶茶；
2006~2010年，已然戰(zhàn)火硝煙，娃哈哈瞟了一眼杯裝奶茶，扭頭走了；剛松一口氣，喜之郎旗下的優(yōu)樂美，立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶……幾十家奶茶品牌蜂擁而入，江湖一時昏天暗地。優(yōu)樂美更是放言：即便兩年內(nèi)戰(zhàn)略虧損，也要拿下香飄飄！
先驅(qū)有望變成先烈，這個浙江人被激怒了。于是六年抗戰(zhàn)，砍斷多元化，傾力一搏，最終反而被各路對手逼著跑出了赤兔馬的速度。這種速度，最終成為中國快消品行業(yè)一個精彩的勵志故事。
一、獨
縱觀今天的浙江快消品行業(yè)，有三家企業(yè)值得關(guān)注：一是娃哈哈，二是農(nóng)夫山泉，三是香飄飄。
三家企業(yè)同處江南一隅，又因老板性格不同，進(jìn)而釋放出不同的企業(yè)風(fēng)格。
今年70歲的宗慶后，以強勢著稱，其不理會任何舶來的營銷管理理論，只相信自己的眼睛和“雙腳”。
今年61歲的鐘睒睒，在剛剛過去的“農(nóng)夫山泉門”中已然展現(xiàn)了他的性格。鐘在業(yè)界有“獨狼”之稱，獨來獨往，頗為自負(fù)。他喜歡喝茶，喜歡書畫，也擅長文字，諸如“農(nóng)夫山泉有點甜”、“朵而，由內(nèi)而外的美麗”、“農(nóng)夫果園，喝前搖一搖”等經(jīng)典廣告詞皆出自他手。
只是不為外界所熟知的是，鐘睒睒旗下的養(yǎng)生堂，還是一家曾經(jīng)成功研發(fā)出國內(nèi)首支宮頸癌疫苗、全球第一支重組戊肝疫苗的國家級高新技術(shù)企業(yè)。
或許是因為這個行業(yè)的原因，宗慶后、鐘睒睒乃至蔣建琪，骨子里都有“獨”的一面，只是“獨”的強度不一樣。
今年51歲的蔣建琪，其性格更為細(xì)膩一些。他在會議室高高掛起毛體的“實事求是”四個字，為的是防止被越來越多的贊譽之聲“拍”暈掉。他喜歡聽車間里機器運轉(zhuǎn)的聲音，一旦聲音沒了就渾身不舒服，這種不舒服的程度，就跟自己星期六、星期天不到辦公室的感受一樣強烈。
這位以生產(chǎn)糕點、棒棒冰起家的企業(yè)家，也有性急的一面，據(jù)說曾經(jīng)有張辦公桌就被他拍出了裂紋。“當(dāng)然，現(xiàn)在脾氣收斂了很多。”與宗慶后不一樣的是，二十年來，蔣建琪對于外界新的管理思想始終保持著一種極強的拿來主義態(tài)度，特勞特、彼得德魯克、彼得圣吉的管理思想他都拿到企業(yè)里試過，繼而再找出最適合自己的。
據(jù)說，他還會為了德魯克書上的一個觀點，驅(qū)車兩小時從湖州基地跑到杭州營銷中心，和一位副總爭論一番后，再驅(qū)車回到湖州。
蔣建琪出生在湖州南潯，南潯是江南著名的魚米之鄉(xiāng)，在清朝，當(dāng)?shù)卮髴艏彝サ呢敻槐鹊蒙锨逭荒甑呢斦杖?，濃郁的?jīng)商氛圍世代傳承。自小，蔣建琪聽得最多的，就是生意生意，這直接導(dǎo)致他在大專畢業(yè)分配到上海鐵路局后的極度不適。
鐵路局工作清閑，清閑到即便少掉50%的人對工作似乎都沒啥影響。上班時看報喝茶，上午議論國際形勢，批評政府政策，下班后又開始討論晚飯做什么菜，“紅燒鯽魚應(yīng)該怎么燒？”
——怎么燒？這讓蔣建琪覺得人生實在是有如漫漫長夜，他憋得慌。
就在此時，學(xué)食品專業(yè)的親弟弟在南潯搞了一個食品廠，蔣建琪便隔三差五地跑回老家?guī)兔?。顯然，做生意比天天討論什么紅燒鯽魚有趣多了，即便辛苦。
食品廠主營糕點，一個春節(jié)下來就掙了一萬多塊錢，這是蔣建琪人生中最開心的時刻之一，用他的話說，即便現(xiàn)在每天掙一百萬都沒有當(dāng)年那么開心了。廠子辦到第二年，弟弟因為別的打算準(zhǔn)備放棄，于是，蔣建琪辭職回家，接手了食品廠。
這是一條不歸路。湖州當(dāng)?shù)匾粋€農(nóng)民企業(yè)家和蔣關(guān)系不錯，這哥們大字不識一個，若記公安局長的聯(lián)系方式，就在電話本上畫一把“手槍”，記醫(yī)生的名字就畫一把“十字”，但他說出來的話卻很有哲理，“做企業(yè)就那回事，我有用不完的錢，也有還不清的債。”
用不完的錢，也有還不清的債——人的命運人的路，有時候是天定的。
二、夫妻店的生產(chǎn)關(guān)系
香飄飄的副總裁蔡建峰是蔣建琪的小學(xué)同學(xué)。我們見到他的時候他剛剛戒煙，據(jù)說以前一天要抽三包煙，經(jīng)年累月，竟然把湖州辦公室的天花板都熏出了和其他辦公室不一樣的顏色。
蔡建峰有一個人生記事本，他把自己人生中的幾件大事都記錄在案：比如1971年和蔣建琪認(rèn)識，1994年和妻子結(jié)婚……如此排列，非常有趣。在業(yè)界，兩人是公認(rèn)的好搭檔。
更有趣的場景，出現(xiàn)在蔣建琪拉蔡建峰入伙的時候。
一輛摩托車停在路邊，老同學(xué)把剛到車站的蔡建峰接上。那一天，蔣建琪穿一件針織汗衫，后面星羅棋布地露出七八個洞。蔡建峰對這個細(xì)節(jié)記憶深刻，因為當(dāng)時的蔣建琪已經(jīng)不是個小老板了。
第二天一早上班，蔣建琪照舊拎著七八個饅頭找到蔡建峰，然后兩人一起去工廠。到工廠一看，工人們都很敬業(yè)，工作環(huán)境也不錯。蔡建峰決定跟著蔣建琪一起干。
那年冬天，他把老婆和4歲的孩子一起接到了南潯。
回過頭看，這個時期的蔣建琪是個典型的機會主義者，工廠雖然規(guī)模小，但每年幾百萬元的利潤也讓他備感創(chuàng)業(yè)的甜頭，亦難免小富即安。
他給自己的公司取名為“老頑童”，原因是看了《射雕英雄傳》，覺得這個名字很有特點，“看了一遍，還能記住。”
老頑童的主營業(yè)務(wù)是做棒棒冰，配方是找浙江省食品研究所的一位親戚搞的，企業(yè)起初做得順風(fēng)順?biāo)?，但很快便遇上了對手?/p>
那一年，浙江溫州新創(chuàng)立了一家做碎碎冰的企業(yè)，管理團(tuán)隊全部脫胎于旺旺集團(tuán)，同樣是做區(qū)域市場，憑借旺旺的經(jīng)驗，這家企業(yè)起勢凌厲，發(fā)展迅猛。漸漸地，開始與老頑童在浙江的各大縣市短兵相接，不少老頑童的客戶相繼轉(zhuǎn)賣起碎碎冰。
只是，對壘并未持續(xù)更長時間，溫州這家企業(yè)自己就漸漸沒了聲音。
勝利來得有些無厘頭，但絕非沒有原因。
回想起來，蔣建琪認(rèn)為當(dāng)初的老頑童勝在了幾個地方：其一，面對對手，他被迫創(chuàng)新，比如把雙截棍形的棒棒冰改做了奶瓶形，孩子們對這個可愛的包裝感到好奇進(jìn)而產(chǎn)生購買，再漸漸形成了小范圍內(nèi)的時尚效應(yīng)。
更重要一點還在于管理。蔣建琪后來發(fā)現(xiàn)，這家脫胎于旺旺集團(tuán)的對手，在組織架構(gòu)上一上來就照搬旺旺模式，財務(wù)部、銷售部、人事部，可謂麻雀雖小五臟俱全?！?/p>
可是，一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)需要這么全的組織架構(gòu)嗎？與之相比，老頑童的管理人員，從銷售副總到生產(chǎn)副總再到會計，幾個人全都坐在一間辦公室，每天，來自市場人員的請示甚至一張費用報銷單，瞬間搞定，企業(yè)的決策成本很低。
生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系一定要匹配。蔣建琪認(rèn)為，企業(yè)銷售額在七八千萬元的時候，老板應(yīng)該親自去抓營銷，而企業(yè)的組織架構(gòu)最好不要那么大。等到銷售到了一定程度后，再通過新的組織架構(gòu)去匹配它?？傊?，效率第一。
由此衍生：今天褒貶不一的夫妻店形態(tài)，為什么會成為創(chuàng)業(yè)初期的普遍業(yè)態(tài)？比如賣油條的，老婆是出納，老公是采購員加生產(chǎn)工人，這種配合往往威力巨大——首先分工合理，其次目標(biāo)統(tǒng)一，兩口子相互理解沒有信任問題，一方一旦有事，另一方立馬補位，嚴(yán)絲合縫。
再往下衍生：事實上，要讓所謂的“阿米巴經(jīng)營”在中國落地，這并非難題，只要每個分解出來的團(tuán)隊都像夫妻店一樣，那就必然是一個極具戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。當(dāng)然，此處的夫妻店指的并非兩夫妻組成團(tuán)隊，而是指“一個目標(biāo)，沒有私心，打成一片，迅速補位”的夫妻店精神。
創(chuàng)業(yè)期的香飄飄暗合了這種精神。
三、壯觀
2003年，蔣建琪和蔡劍鋒兩個人坐在辦公室，一支接一支地抽煙。
一個困惑讓他們感到焦慮：彼時的老頑童年銷售額幾千萬元，但明顯遇見了不可能突破的天花板：主打產(chǎn)品棒棒冰是典型的淡旺季產(chǎn)品，一到冬天便急速下滑，并且很有可能成為一種過渡性產(chǎn)品。
企業(yè)迫切需要切入新的領(lǐng)域，但是舉目四望，一片惘然。
當(dāng)時唯一確定的方向，是做一種能喝的產(chǎn)品。在蔣建琪的商業(yè)認(rèn)知中，喝的東西肯定要比吃的東西銷售量大。你看恰恰瓜子，一包瓜子往往嗑半天，更有甚者還把余下的密封起來，接著再嗑個半天……看著心急啊。
做飲料，做什么飲料呢？這個階段的蔣建琪仔細(xì)研究了娃哈哈，娃哈哈在快消品行業(yè)的風(fēng)格與地位，猶如騰訊之于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，美的之于家電行業(yè)。作為超級產(chǎn)品經(jīng)理的宗慶后極其擅長模仿創(chuàng)新，一旦某個新品類在市場上暫露頭角，娃哈哈往往立即跟進(jìn)，繼而利用強大的分銷網(wǎng)絡(luò)將品類開創(chuàng)者掀個底朝天。
比如其最掙錢的營養(yǎng)快線，其追隨模仿的是小洋人“妙戀”；八寶粥模仿的是揚州親親八寶粥；賴以發(fā)家的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，同樣是在青春寶、中國花粉口服液的基礎(chǔ)上拓展出來的……顯然，這條路蔣建琪走不了，甚至他還必須得為自己日后的產(chǎn)品設(shè)計一個“低調(diào)期”，以防被行業(yè)老大尾隨抄底。
時至2004年，一天，蔣建琪在街頭看到一家奶茶店，人們排著長隊購買珍珠奶茶。經(jīng)驗告訴他：一個地方只要排長隊就一定存在供需失衡，就一定有創(chuàng)新的可能、商機的存在。
蔣建琪突發(fā)奇想：為什么不把街頭的奶茶方便化、品牌化呢？立即行動，蔣建琪請來杭州市科技農(nóng)業(yè)研究所幫助研發(fā)配方，請設(shè)計公司設(shè)計包裝，大約半年多以后，產(chǎn)品試制成功。
——他給產(chǎn)品確定了一個新的名字：香飄飄。
香飄飄上市之前，只選擇了溫州、湖州、無錫、蘇州四個城市試銷，每個城市只選取中學(xué)、大學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)超市，每個銷售點公司都安排人員跟蹤，繼而再將結(jié)果畫成圖表。
半年的測試結(jié)果令人滿意——這是一個有潛力的產(chǎn)品。拋開硬性的數(shù)字曲線，單憑自己眼睛看到的，都讓蔣建琪興奮不已。
一天，無錫一位試銷點老板給香飄飄公司打來電話說，“不得了了，你們趕快到無錫來看市場。”如約來到那位店老板所在的學(xué)校，蔣建琪和蔡劍鋒兩人瞬間就傻了：老板娘把幾十杯奶茶一字排開，再將奶茶粉倒進(jìn)杯子，旁邊擺著十來個熱水瓶。
“你的奶茶真有這么多人買？”
“你們等下看。”老板回答。
下課鈴響起，只見放學(xué)后的學(xué)生像一群蚱蜢般漫過廣場，他們繞過太陽傘，捧起奶茶就喝——“那個場面，壯觀啊。”
四、引爆
2005年，蔣建琪決定：香飄飄要著手準(zhǔn)備打仗了。
仗怎么打？拒絕漫天播撒胡椒面式的高舉高打，畢竟試銷數(shù)據(jù)已經(jīng)告訴了蔣建琪引爆點在哪里。根據(jù)馬爾科姆格拉德維爾的引爆點理論：一項工作的80%都是由參與工作的20%的人完成的。同樣，要發(fā)起流行，就得把資源集中在引爆點上，只要找對了一點，輕輕一觸，這個世界就會動起來。
回到本土商業(yè)的地基，你會發(fā)現(xiàn)幾乎每一次流行浪潮的邏輯起點，都源自一個特定的人群。如古老的非洲部族，酋長家的婦女們帶著重重的金屬鏈子，金屬鏈子最終被視作了閑適生活不用勞作的象征，進(jìn)而流行起來。
那么，能夠迅速引爆杯裝奶茶的流行趨勢的人群在哪？出租車司機？明星？行業(yè)內(nèi)的意見領(lǐng)袖？傳統(tǒng)經(jīng)銷商？
——是學(xué)生。
香飄飄選擇學(xué)校及其周邊商超試銷，只是，連店老板們都未見過的產(chǎn)品，學(xué)生怎么會買。于是，香飄飄在每箱產(chǎn)品里都附上一張紅紙條：本包裝箱內(nèi)多放了一杯奶茶，由香飄飄公司邀請店老板親自品嘗。
市場漸漸有了反應(yīng)，銷售團(tuán)隊又買來幾十本《中國黃頁》，根據(jù)不同試銷點所在的位置，將方圓十幾公里內(nèi)的大中小學(xué)地址全部打印出來，然后再郵寄給試銷點，“把奶茶賣到這些地方去。”
——電話響個不停。有試銷店老板好奇地說，“你們太厲害了，你們怎么知道我周圍有這么多學(xué)校？我呆了這么多年都不知道的！”
照此辦法，逐一推進(jìn)，香飄飄先后以杭州、鄭州、南京、北京等幾個有輻射力的大中城市為中心，做深做透，繼而再向周邊城市輻射，借勢成事，水到渠成。
在2005年于濟(jì)南舉辦的全國糖酒訂貨會上，香飄飄正式向全國招商。此前，經(jīng)銷商們從未見過杯裝奶茶，親口品嘗后興奮不已，現(xiàn)場簽單者絡(luò)繹不絕。數(shù)月后，全國各地的訂單紛紛向湖州聚集，香飄飄當(dāng)年的賬面資金，迅速攀升至5000萬元。
地面部隊在加速推進(jìn)，空中的廣告轟炸則依舊選擇聚焦。
當(dāng)年，資金實力尚不雄厚的香飄飄，砸下3000萬元，且只砸湖南衛(wèi)視。香飄飄成了奶茶行業(yè)第一個做廣告的。也有人表示看不懂：全國市場還沒完全鋪完，超市里也沒有，打什么廣告？
事實上，決定砸下3000萬元廣告費的那天晚上，蔣建琪整晚未眠，反復(fù)糾結(jié)中終于堅定信念，“對于比較容易被模仿的新產(chǎn)品，第一次出拳一定要重、要狠，一定要迅速打進(jìn)顧客心智。”
信念的力量，有時要比信心強十倍。
值得一提的是這15秒廣告：火車上，一個女孩拿著奶茶做出既想喝又不想喝的樣子，啪，周圍突然變得黑漆漆一片——原來火車進(jìn)了隧道。
火車馬上又開出了隧道。咦？奶茶呢？原來被前面一個男孩子偷去喝掉了。
這是一個足以讓人“暈倒”的廣告，殊不知效果卻出奇地好。因為生怕觀眾看不懂，廣告里不停地重復(fù)著“香飄飄奶茶”、“奶茶香飄飄”——整整七個“香飄飄”。
事實上，香飄飄這則廣告也足以引發(fā)一次思考，到底什么樣的廣告才是好廣告。這個問題我們留在后文作答。
五、變天
時至2006年，中國杯裝奶茶市場開始變天了。
此前兩年，香飄飄南征北戰(zhàn)，一騎絕塵，沒有對手，其銷售額從2005年的數(shù)千萬元一下躍升至2006年的4.8億元，一年時間，放量速度之快，讓蔣建琪自己都覺得意外。
在風(fēng)起云涌的快消品江湖，杯裝奶茶當(dāng)年的毛利在百分之四十以上，天下還有這么好的生意？蛋糕引來獵食者，香飄飄引起同行注意，于是，阻力來了。
2006年下半年，喜之郎旗下的優(yōu)樂美，立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶相繼殺入杯裝奶茶市場……一時間，全國冒出了幾十家奶茶品牌。其中最有競爭力的是喜之郎旗下的優(yōu)樂美，喜之郎以果凍起家，浸淫食品行業(yè)很多年，無論是資金實力，還是經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、銷售團(tuán)隊規(guī)模，顯然要比香飄飄高出許多。
香飄飄進(jìn)入了獨戰(zhàn)群狼的征戰(zhàn)期。
此時，喜之郎放言：什么老蔣老蔡，行業(yè)里都沒聽說過，兩年內(nèi)拿下香飄飄。事實上，喜之郎確實有這個底氣。比如海苔，其旗下的美好時光海苔，在短短數(shù)年內(nèi)猛超品類開創(chuàng)者波力海苔，顯然，英雄主義情結(jié)彼時依舊滌蕩在他們心頭。
喜之郎率先發(fā)招了，其以3倍于香飄飄的廣告投放量，4倍于香飄飄的銷售團(tuán)隊向市場發(fā)起俯沖。只是一年過去，似乎并未對香飄飄構(gòu)成沖擊。原因在于，此時的喜之郎犯了一個定位上的錯誤，其奶茶命名依舊叫作喜之郎奶茶。由于喜之郎果凍的深入人心，這樣的命名頗像霸王洗發(fā)水推出霸王涼茶一樣突兀。即便兩種突兀的強度并不一樣。
喜之郎畢竟是老江湖，其很快意識到自己的錯誤，繼而拿出壯士斷腕、前面廣告費全部打水漂的勇氣：2007年下半年將市場上的舊品牌奶茶全部回收，再重新推出全新品牌——優(yōu)樂美。
由此，一場真正的市場競爭方才開始。
那么，這個時期的香飄飄又在做什么呢？
由于喜之郎的初期失誤，讓蔣建琪覺得對手并不如想象中厲害，加上前幾年的順風(fēng)順?biāo)?，香飄飄真的就“飄”起來了。其在2007年出臺了一個宏大發(fā)展規(guī)劃：一是上馬一個立志替代方便面的方便年糕項目；二是開奶茶連鎖店，進(jìn)軍餐飲業(yè)；三是進(jìn)軍房地產(chǎn)市場。說干就干，整個方便年糕項目投資3千多萬元，奶茶店開了兩家，生意居然還很好。
更幽默的是，香飄飄此時還做著花生，銷售規(guī)模也到了3000多萬元。
一邊是飄起來的香飄飄，一邊窮追猛打的優(yōu)樂美們，在2007至2009兩年時間里，價格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、口水戰(zhàn)，此起彼伏，香飄飄一方面要面臨眾多對手攻勢，一方面還得分出精力做其他多元化項目。蔣建琪意識到：危機來了。
2008年，香飄飄的銷售收入接近10億元，而優(yōu)樂美的銷量不斷上漲，至2009年上半年，與香飄飄已經(jīng)非常接近了。香飄飄岌岌可危。
六、痛
改革就是要敢于剮掉自己身上的肉。這句話對于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)同樣適用。
2009年下半年，蔣建琪開始深刻反思，同時也密集拜訪了國內(nèi)眾多營銷管理機構(gòu)，他企圖給自己的企業(yè)尋找到一張藥方，同樣也為自己接下來的商業(yè)生涯尋找一個答案。
——聚焦，專注，從多元化中抽身，這是蔣建琪得到的答案。只是，真要砍掉除奶茶外的業(yè)務(wù)板塊，這需要很大勇氣。
第一要砍掉年糕項目：年糕已經(jīng)投了3000多萬元，錢砸下去連泡都沒見一個，痛。
第二要砍掉花生項目：花生項目每年的銷售額已經(jīng)在3000萬元以上，關(guān)掉它內(nèi)部爭議很大，負(fù)責(zé)生產(chǎn)的廠長甚至急得住了院。醫(yī)院里，他拉著蔣建琪的手，“蔣總，這個廠子不能關(guān)??！”那一刻，蔣建琪心里有說不出的難受。
第三要砍掉房地產(chǎn)項目：彼時，房地產(chǎn)行業(yè)的暴利有目共睹，很多人以為蔣建琪瘋了，但是他依舊堅持香飄飄在上一個房產(chǎn)項目收尾后，堅決不再涉足該行業(yè)。
事實上，企業(yè)有時跟人差不多。車間在運轉(zhuǎn)，員工在工作，產(chǎn)品在銷售，這就是企業(yè)在呼吸。身處其間，你仿佛能夠感受到它的脈搏。突然之間，三個項目齊齊下馬，猶如送走自己一手養(yǎng)大的三個小孩，蔣建琪覺得痛。
當(dāng)然，痛分長痛與短痛，大痛與小痛，彼時的香飄飄必須進(jìn)行戰(zhàn)略放棄，逼迫自己回到那條或許會更痛的未知路。
高潮再次到來。將全部身家押寶奶茶的香飄飄，開始強調(diào)自己的行業(yè)開創(chuàng)者地位。“杯裝奶茶的開創(chuàng)者，香飄飄一年賣出X億杯，杯子連起來可繞地球X個圈。”——這則全國人民似乎都聽過的廣告由此而來。
是時候回答前文所提到的“到底什么樣的廣告才是好廣告”的問題了。
事實上，香飄飄在第一支廣告投放后，還推出過另一支廣告：蔣建琪找到了彼時的當(dāng)紅網(wǎng)絡(luò)歌手香香，又請《老鼠愛大米》曲作者為其量身定做了一首《香飄飄》。這首歌后來被用到陳好所拍攝的廣告片里。這部廣告片由香港導(dǎo)演拍攝，也是公認(rèn)的香飄飄拍攝質(zhì)量最高的一條廣告，“就像藝術(shù)片”。
可是，像藝術(shù)片的廣告是不是好廣告？最后的市場銷售數(shù)據(jù)表明，那些看似土不拉幾沒有文化的廣告，反而容易產(chǎn)生市場成果。蔣建琪說，“對于電視廣告來說，聲音比文字重要，文字比畫面重要，很多廣告畫面唯美，但消費者看完連企業(yè)是做什么的都不知道，這種廣告完全是無意義的。”
除了廣告，在產(chǎn)品上，香飄飄也開始不斷與對手進(jìn)行區(qū)別。
例如包裝，香飄飄奶茶的杯子比起競品要更大一些，用紙也更考究，突出量足、實惠的特點；甚至于吸管，其他品牌是隨便一折然后放入杯子，香飄飄則特別定制了雙節(jié)組合式吸管，平時是短短的兩節(jié)，使用時輕輕一插即可變長……
時至2009年底，香飄飄和優(yōu)樂美終于走到了了斷恩仇的歷史節(jié)點。
這個時候，另一個行業(yè)性變量出現(xiàn)了：通貨膨脹導(dǎo)致原材料漲價。那么，杯裝奶茶漲不漲價？
香飄飄決定率先漲價，因為低利潤率非但會將企業(yè)拖入泥潭，甚至還會對行業(yè)造成破壞。只是，香飄飄漲價了，對手們不漲怎么辦？蔣建琪團(tuán)隊對此進(jìn)行了充分評估，他們認(rèn)為對手可能會有兩種反應(yīng)：跟漲或者原地不動，為此還提前做出了兩種預(yù)案。
可誰都沒有想到，對手竟然不漲反降——為了擴(kuò)大市場份額，優(yōu)樂美放棄了利潤思維，儼然發(fā)動了一場自殺性空襲。
七、跨越最艱難的時刻
2010年，一寸山河一寸血。
9月，因為傳統(tǒng)流通渠道的經(jīng)銷商很多都是靠利益驅(qū)動，哪家價格低便進(jìn)哪家的貨，在湖南湖北等香飄飄不占強勢的市場，優(yōu)樂美開始大舉入侵，成效明顯。
怎么辦？挺住意味著一切。蔣建琪甚至做出市場下滑30%的最壞打算，也堅決不降價。
而此時新的問題又來了，香飄飄幾個月前做出漲價決策遭遇了執(zhí)行難題。市場分析會上，省市經(jīng)理們紛紛叫苦，負(fù)責(zé)此次調(diào)價戰(zhàn)略的副總蔡建峰見此情況，一拍桌子說，這會不開了。
會不開了干嗎呢？第二天，幾百號人被拉到浙江富陽一家拓展訓(xùn)練中心，蔡甚至把自己10歲的女兒也帶去了。一個新加坡教練負(fù)責(zé)了這次培訓(xùn)，兩天兩夜的拓展搞下來，總結(jié)會上大家哭聲一片：原本以為不能完成的訓(xùn)練科目，竟然都完成了。
——于是，市場分析會緊接著總結(jié)會再次召開。
蔡建峰問，“這次提價能不能成功？”
“一定能！”會場下面齊刷刷地一片吶喊……
事實上，快銷品企業(yè)提價，確實是一個高難度命題。即便康師傅這樣的企業(yè)，提價決策若如半年內(nèi)能從總部落實到終端，也是一件了不起的事情，“是要開慶功會的。”而香飄飄成立至今，歷經(jīng)五次提價，有時甚至能夠兩個月內(nèi)完成目標(biāo)。
此次戰(zhàn)役，蔣建琪顯示了自己的硬氣。眼見對手抓住機會大規(guī)模擴(kuò)大市場，依舊不為所動，絕不妥協(xié)，絕不服軟。
12月，終端傳來好消息，即便香飄飄提了價，很多分銷商還是重新回歸香飄飄。原因在于，奶茶是一種對口感要求很高的產(chǎn)品，消費者習(xí)慣了香飄飄的味道，普遍反映其口味更純一些，其他品牌奶茶雖然價格低，往往只能產(chǎn)生短期購買效應(yīng)。
值得一提的是，香飄飄之所以能夠在價格戰(zhàn)中堅持過來，很大一個原因還在于它的零庫存戰(zhàn)略。香飄飄的產(chǎn)品一律以訂單形式生產(chǎn)，款到發(fā)貨，拒絕代銷，如此一來便省卻了庫存壓力。
拒絕代銷，是蔣建琪做企業(yè)多年來養(yǎng)成的風(fēng)格。他認(rèn)為，中國的經(jīng)銷商群體和廠商之間需要更緊密的結(jié)合，而代銷這種形式，經(jīng)銷商能賣掉貨就賣掉，賣不掉就退還廠商，這往往導(dǎo)致其責(zé)任感缺失。他記得有一年浙江遭遇洪水，自己跑到市場上一看，那些墊在最底下被水淹住的產(chǎn)品基本上都是代銷的產(chǎn)品，而真正花錢買來經(jīng)銷的產(chǎn)品則放在最上面。
由此，香飄飄在最初選擇經(jīng)銷商的時候，也往往看重其是否只銷售香飄飄產(chǎn)品。目前，香飄飄在全國的經(jīng)銷商數(shù)千家，其中超過1/3主營業(yè)務(wù)就是香飄飄奶茶，香飄飄也為之留出了足夠利潤空間。在經(jīng)銷商這一環(huán)節(jié)，優(yōu)樂美則顯出了先天不足。
優(yōu)樂美的經(jīng)銷商往往有奶茶和果凍兩個產(chǎn)品，一旦遭遇淡季奶茶品類維護(hù)不足，銷量往往立馬下滑，又因為有果凍產(chǎn)品作支撐，很多經(jīng)銷商又難以做到心無旁騖地銷售奶茶，銷售存在動力不足。
八、天高地厚
一場驚心動魄的價格戰(zhàn)打下來，2010年，香飄飄奶茶銷量突破10億杯，銷售額過20億元。進(jìn)入2011年，香飄飄銷量持續(xù)增長，與競爭對手的距離再度拉開，行業(yè)第一品牌的地位得以保住。
杯裝奶茶——一個起初并不為人所關(guān)注的行業(yè)展現(xiàn)出驚人爆發(fā)力，何以如此？一是因為十年前的香飄飄抓住中國奶茶市場的結(jié)構(gòu)型缺陷，一舉打開了全新的品類之門；另一個原因，還得感謝各路高手在血腥競爭中，共同做大了這一市場蛋糕。
事實上，諸如香飄飄這種依靠單一品類制敵的企業(yè)，其優(yōu)勢在于五指合拳，不留退路，劣勢則在于行業(yè)本身的市場容量。三年前，香飄飄銷售額就達(dá)到了24億元，能否再突破50億甚至100億元的行業(yè)天花板，則取決于企業(yè)能否在未來幾年內(nèi)搭建起平臺戰(zhàn)略。
蔣建琪顯然意識到這個問題，他在北京成立奶茶研究中心，企圖從技術(shù)上突破行業(yè)瓶頸；同時北上天津，西進(jìn)成都，建工廠，擴(kuò)產(chǎn)能……更重要的是，他還需要打破一種消費習(xí)慣。
——市場就是這么奇妙，關(guān)于江湖的想象，似乎永遠(yuǎn)也望不到盡頭。蔣建琪說，如果要去質(zhì)疑未來、質(zhì)疑明天，那就想想十年前的香飄飄，還有十年前的自己。
