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香飄飄老板如何將一杯奶茶一年賣20億?

來源:摩登時尚網(wǎng)(m.yourbigtour.com)時間:2015-11-17 08:04作者:Tom熱度:手機閱讀>>

證監(jiān)會宣布IPO重啟僅僅數(shù)日,上周五(11月13日)一天就有85家公司進(jìn)行了招股說明書的預(yù)先披露,創(chuàng)下年內(nèi)單日披露最多家的記錄,其中包括許多人耳熟能詳?shù)南泔h飄。

本次IPO,香飄飄擬募資7.5億元,投資與主營相關(guān)的液體奶茶建設(shè)項目和杯裝奶茶自動生產(chǎn)線項目。

截至今年上半年末,香飄飄資產(chǎn)規(guī)模達(dá)10.7億元,上半年實現(xiàn)營業(yè)收入6億元,凈利潤7106萬元;2012~2014,公司分別實現(xiàn)歸屬凈利潤1.7億元、1.84億元和1.85億元,對應(yīng)加權(quán)平均ROE分別達(dá)到38.28%、33.68%和 26.42%。

十年時間,草根起家,2012年單憑一杯奶茶營業(yè)收入突破19億。2013年達(dá)到21億,市場份額占到全國整體杯裝奶茶市場的50%以上。2014年營業(yè)收入也和2013年幾乎持平。
 

 

2013年年初的時候,蔣建琪從老房子搬到了新家。員工們說,老板終于搬家了。

 

蔣建琪的老房子一共120平方米,一家人住了20年。

 

當(dāng)然,這個細(xì)節(jié)跟所謂的“艱苦樸素”真沒多大關(guān)系,就像他另一個同樣堅持了20多年的習(xí)慣:每天早晨,按時按點地提著一袋饅頭來到辦公室——這僅僅只是一種習(xí)慣。

 

蔣建琪的企業(yè),要比他本人的知名度高:香飄飄。這家成功開創(chuàng)了中國杯裝奶茶市場的企業(yè),仍舊不忘年復(fù)一年地賣力吆喝:“香飄飄奶茶,一年賣出10億杯,杯子連起來可繞地球3個圈”。

 

3個圈?有網(wǎng)友說,“最近有顆小行星可能會撞擊地球?”另一個人回答,“沒事的,地球外面有香飄飄奶茶擋著的!一共3個圈!”

 

玩笑歸玩笑。單從企業(yè)成長的速度上看,這絕對是一家做對了更多的事情,而沒有做錯更多事情的企業(yè)。十年時間,草根起家,一年營業(yè)收入超過20億!

 

 

門道是什么?是每一天都在如履薄冰中,尋找讓企業(yè)能夠在明天更安全的方法:2004~2006年,香飄飄開疆拓土,舉目都是處女地,因為彼時市場上只有它一家做著杯裝奶茶;

 

2006~2010年,已然戰(zhàn)火硝煙,娃哈哈瞟了一眼杯裝奶茶,扭頭走了;剛松一口氣,喜之郎旗下的優(yōu)樂美,立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶……幾十家奶茶品牌蜂擁而入,江湖一時昏天暗地。優(yōu)樂美更是放言:即便兩年內(nèi)戰(zhàn)略虧損,也要拿下香飄飄!

 

先驅(qū)有望變成先烈,這個浙江人被激怒了。于是六年抗戰(zhàn),砍斷多元化,傾力一搏,最終反而被各路對手逼著跑出了赤兔馬的速度。這種速度,最終成為中國快消品行業(yè)一個精彩的勵志故事。

 

一、獨

 

縱觀今天的浙江快消品行業(yè),有三家企業(yè)值得關(guān)注:一是娃哈哈,二是農(nóng)夫山泉,三是香飄飄。

 

三家企業(yè)同處江南一隅,又因老板性格不同,進(jìn)而釋放出不同的企業(yè)風(fēng)格。

 

今年70歲的宗慶后,以強勢著稱,其不理會任何舶來的營銷管理理論,只相信自己的眼睛和“雙腳”。

 

今年61歲的鐘睒睒,在剛剛過去的“農(nóng)夫山泉門”中已然展現(xiàn)了他的性格。鐘在業(yè)界有“獨狼”之稱,獨來獨往,頗為自負(fù)。他喜歡喝茶,喜歡書畫,也擅長文字,諸如“農(nóng)夫山泉有點甜”、“朵而,由內(nèi)而外的美麗”、“農(nóng)夫果園,喝前搖一搖”等經(jīng)典廣告詞皆出自他手。

 

只是不為外界所熟知的是,鐘睒睒旗下的養(yǎng)生堂,還是一家曾經(jīng)成功研發(fā)出國內(nèi)首支宮頸癌疫苗、全球第一支重組戊肝疫苗的國家級高新技術(shù)企業(yè)。

 

或許是因為這個行業(yè)的原因,宗慶后、鐘睒睒乃至蔣建琪,骨子里都有“獨”的一面,只是“獨”的強度不一樣。

 

今年51歲的蔣建琪,其性格更為細(xì)膩一些。他在會議室高高掛起毛體的“實事求是”四個字,為的是防止被越來越多的贊譽之聲“拍”暈掉。他喜歡聽車間里機器運轉(zhuǎn)的聲音,一旦聲音沒了就渾身不舒服,這種不舒服的程度,就跟自己星期六、星期天不到辦公室的感受一樣強烈。

 

這位以生產(chǎn)糕點、棒棒冰起家的企業(yè)家,也有性急的一面,據(jù)說曾經(jīng)有張辦公桌就被他拍出了裂紋。“當(dāng)然,現(xiàn)在脾氣收斂了很多。”與宗慶后不一樣的是,二十年來,蔣建琪對于外界新的管理思想始終保持著一種極強的拿來主義態(tài)度,特勞特、彼得德魯克、彼得圣吉的管理思想他都拿到企業(yè)里試過,繼而再找出最適合自己的。

 

據(jù)說,他還會為了德魯克書上的一個觀點,驅(qū)車兩小時從湖州基地跑到杭州營銷中心,和一位副總爭論一番后,再驅(qū)車回到湖州。

 

蔣建琪出生在湖州南潯,南潯是江南著名的魚米之鄉(xiāng),在清朝,當(dāng)?shù)卮髴艏彝サ呢敻槐鹊蒙锨逭荒甑呢斦杖?,濃郁的?jīng)商氛圍世代傳承。自小,蔣建琪聽得最多的,就是生意生意,這直接導(dǎo)致他在大專畢業(yè)分配到上海鐵路局后的極度不適。

 

鐵路局工作清閑,清閑到即便少掉50%的人對工作似乎都沒啥影響。上班時看報喝茶,上午議論國際形勢,批評政府政策,下班后又開始討論晚飯做什么菜,“紅燒鯽魚應(yīng)該怎么燒?”

 

——怎么燒?這讓蔣建琪覺得人生實在是有如漫漫長夜,他憋得慌。

 

就在此時,學(xué)食品專業(yè)的親弟弟在南潯搞了一個食品廠,蔣建琪便隔三差五地跑回老家?guī)兔?。顯然,做生意比天天討論什么紅燒鯽魚有趣多了,即便辛苦。

 

食品廠主營糕點,一個春節(jié)下來就掙了一萬多塊錢,這是蔣建琪人生中最開心的時刻之一,用他的話說,即便現(xiàn)在每天掙一百萬都沒有當(dāng)年那么開心了。廠子辦到第二年,弟弟因為別的打算準(zhǔn)備放棄,于是,蔣建琪辭職回家,接手了食品廠。

 

這是一條不歸路。湖州當(dāng)?shù)匾粋€農(nóng)民企業(yè)家和蔣關(guān)系不錯,這哥們大字不識一個,若記公安局長的聯(lián)系方式,就在電話本上畫一把“手槍”,記醫(yī)生的名字就畫一把“十字”,但他說出來的話卻很有哲理,“做企業(yè)就那回事,我有用不完的錢,也有還不清的債。”

 

用不完的錢,也有還不清的債——人的命運人的路,有時候是天定的。

 

二、夫妻店的生產(chǎn)關(guān)系

 

香飄飄的副總裁蔡建峰是蔣建琪的小學(xué)同學(xué)。我們見到他的時候他剛剛戒煙,據(jù)說以前一天要抽三包煙,經(jīng)年累月,竟然把湖州辦公室的天花板都熏出了和其他辦公室不一樣的顏色。

 

蔡建峰有一個人生記事本,他把自己人生中的幾件大事都記錄在案:比如1971年和蔣建琪認(rèn)識,1994年和妻子結(jié)婚……如此排列,非常有趣。在業(yè)界,兩人是公認(rèn)的好搭檔。

 

更有趣的場景,出現(xiàn)在蔣建琪拉蔡建峰入伙的時候。

 

一輛摩托車停在路邊,老同學(xué)把剛到車站的蔡建峰接上。那一天,蔣建琪穿一件針織汗衫,后面星羅棋布地露出七八個洞。蔡建峰對這個細(xì)節(jié)記憶深刻,因為當(dāng)時的蔣建琪已經(jīng)不是個小老板了。

 

第二天一早上班,蔣建琪照舊拎著七八個饅頭找到蔡建峰,然后兩人一起去工廠。到工廠一看,工人們都很敬業(yè),工作環(huán)境也不錯。蔡建峰決定跟著蔣建琪一起干。

 

那年冬天,他把老婆和4歲的孩子一起接到了南潯。

 

回過頭看,這個時期的蔣建琪是個典型的機會主義者,工廠雖然規(guī)模小,但每年幾百萬元的利潤也讓他備感創(chuàng)業(yè)的甜頭,亦難免小富即安。

 

他給自己的公司取名為“老頑童”,原因是看了《射雕英雄傳》,覺得這個名字很有特點,“看了一遍,還能記住。”

 

老頑童的主營業(yè)務(wù)是做棒棒冰,配方是找浙江省食品研究所的一位親戚搞的,企業(yè)起初做得順風(fēng)順?biāo)?,但很快便遇上了對手?/p>

 

那一年,浙江溫州新創(chuàng)立了一家做碎碎冰的企業(yè),管理團(tuán)隊全部脫胎于旺旺集團(tuán),同樣是做區(qū)域市場,憑借旺旺的經(jīng)驗,這家企業(yè)起勢凌厲,發(fā)展迅猛。漸漸地,開始與老頑童在浙江的各大縣市短兵相接,不少老頑童的客戶相繼轉(zhuǎn)賣起碎碎冰。

 

只是,對壘并未持續(xù)更長時間,溫州這家企業(yè)自己就漸漸沒了聲音。

 

勝利來得有些無厘頭,但絕非沒有原因。

 

回想起來,蔣建琪認(rèn)為當(dāng)初的老頑童勝在了幾個地方:其一,面對對手,他被迫創(chuàng)新,比如把雙截棍形的棒棒冰改做了奶瓶形,孩子們對這個可愛的包裝感到好奇進(jìn)而產(chǎn)生購買,再漸漸形成了小范圍內(nèi)的時尚效應(yīng)。

 

更重要一點還在于管理。蔣建琪后來發(fā)現(xiàn),這家脫胎于旺旺集團(tuán)的對手,在組織架構(gòu)上一上來就照搬旺旺模式,財務(wù)部、銷售部、人事部,可謂麻雀雖小五臟俱全?!?/p>

 

可是,一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)需要這么全的組織架構(gòu)嗎?與之相比,老頑童的管理人員,從銷售副總到生產(chǎn)副總再到會計,幾個人全都坐在一間辦公室,每天,來自市場人員的請示甚至一張費用報銷單,瞬間搞定,企業(yè)的決策成本很低。

 

生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系一定要匹配。蔣建琪認(rèn)為,企業(yè)銷售額在七八千萬元的時候,老板應(yīng)該親自去抓營銷,而企業(yè)的組織架構(gòu)最好不要那么大。等到銷售到了一定程度后,再通過新的組織架構(gòu)去匹配它??傊?,效率第一。

 

由此衍生:今天褒貶不一的夫妻店形態(tài),為什么會成為創(chuàng)業(yè)初期的普遍業(yè)態(tài)?比如賣油條的,老婆是出納,老公是采購員加生產(chǎn)工人,這種配合往往威力巨大——首先分工合理,其次目標(biāo)統(tǒng)一,兩口子相互理解沒有信任問題,一方一旦有事,另一方立馬補位,嚴(yán)絲合縫。

 

再往下衍生:事實上,要讓所謂的“阿米巴經(jīng)營”在中國落地,這并非難題,只要每個分解出來的團(tuán)隊都像夫妻店一樣,那就必然是一個極具戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。當(dāng)然,此處的夫妻店指的并非兩夫妻組成團(tuán)隊,而是指“一個目標(biāo),沒有私心,打成一片,迅速補位”的夫妻店精神。

 

創(chuàng)業(yè)期的香飄飄暗合了這種精神。

 

三、壯觀

 

2003年,蔣建琪和蔡劍鋒兩個人坐在辦公室,一支接一支地抽煙。

 

一個困惑讓他們感到焦慮:彼時的老頑童年銷售額幾千萬元,但明顯遇見了不可能突破的天花板:主打產(chǎn)品棒棒冰是典型的淡旺季產(chǎn)品,一到冬天便急速下滑,并且很有可能成為一種過渡性產(chǎn)品。

 

企業(yè)迫切需要切入新的領(lǐng)域,但是舉目四望,一片惘然。

 

當(dāng)時唯一確定的方向,是做一種能喝的產(chǎn)品。在蔣建琪的商業(yè)認(rèn)知中,喝的東西肯定要比吃的東西銷售量大。你看恰恰瓜子,一包瓜子往往嗑半天,更有甚者還把余下的密封起來,接著再嗑個半天……看著心急啊。

 

做飲料,做什么飲料呢?這個階段的蔣建琪仔細(xì)研究了娃哈哈,娃哈哈在快消品行業(yè)的風(fēng)格與地位,猶如騰訊之于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),美的之于家電行業(yè)。作為超級產(chǎn)品經(jīng)理的宗慶后極其擅長模仿創(chuàng)新,一旦某個新品類在市場上暫露頭角,娃哈哈往往立即跟進(jìn),繼而利用強大的分銷網(wǎng)絡(luò)將品類開創(chuàng)者掀個底朝天。

 

比如其最掙錢的營養(yǎng)快線,其追隨模仿的是小洋人“妙戀”;八寶粥模仿的是揚州親親八寶粥;賴以發(fā)家的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液,同樣是在青春寶、中國花粉口服液的基礎(chǔ)上拓展出來的……顯然,這條路蔣建琪走不了,甚至他還必須得為自己日后的產(chǎn)品設(shè)計一個“低調(diào)期”,以防被行業(yè)老大尾隨抄底。

 

時至2004年,一天,蔣建琪在街頭看到一家奶茶店,人們排著長隊購買珍珠奶茶。經(jīng)驗告訴他:一個地方只要排長隊就一定存在供需失衡,就一定有創(chuàng)新的可能、商機的存在。

 

蔣建琪突發(fā)奇想:為什么不把街頭的奶茶方便化、品牌化呢?立即行動,蔣建琪請來杭州市科技農(nóng)業(yè)研究所幫助研發(fā)配方,請設(shè)計公司設(shè)計包裝,大約半年多以后,產(chǎn)品試制成功。

 

——他給產(chǎn)品確定了一個新的名字:香飄飄。

 

香飄飄上市之前,只選擇了溫州、湖州、無錫、蘇州四個城市試銷,每個城市只選取中學(xué)、大學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)超市,每個銷售點公司都安排人員跟蹤,繼而再將結(jié)果畫成圖表。

 

半年的測試結(jié)果令人滿意——這是一個有潛力的產(chǎn)品。拋開硬性的數(shù)字曲線,單憑自己眼睛看到的,都讓蔣建琪興奮不已。

 

一天,無錫一位試銷點老板給香飄飄公司打來電話說,“不得了了,你們趕快到無錫來看市場。”如約來到那位店老板所在的學(xué)校,蔣建琪和蔡劍鋒兩人瞬間就傻了:老板娘把幾十杯奶茶一字排開,再將奶茶粉倒進(jìn)杯子,旁邊擺著十來個熱水瓶。

 

“你的奶茶真有這么多人買?”

 

“你們等下看。”老板回答。

 

下課鈴響起,只見放學(xué)后的學(xué)生像一群蚱蜢般漫過廣場,他們繞過太陽傘,捧起奶茶就喝——“那個場面,壯觀啊。”

 

四、引爆

 

2005年,蔣建琪決定:香飄飄要著手準(zhǔn)備打仗了。

 

仗怎么打?拒絕漫天播撒胡椒面式的高舉高打,畢竟試銷數(shù)據(jù)已經(jīng)告訴了蔣建琪引爆點在哪里。根據(jù)馬爾科姆格拉德維爾的引爆點理論:一項工作的80%都是由參與工作的20%的人完成的。同樣,要發(fā)起流行,就得把資源集中在引爆點上,只要找對了一點,輕輕一觸,這個世界就會動起來。

 

回到本土商業(yè)的地基,你會發(fā)現(xiàn)幾乎每一次流行浪潮的邏輯起點,都源自一個特定的人群。如古老的非洲部族,酋長家的婦女們帶著重重的金屬鏈子,金屬鏈子最終被視作了閑適生活不用勞作的象征,進(jìn)而流行起來。

 

那么,能夠迅速引爆杯裝奶茶的流行趨勢的人群在哪?出租車司機?明星?行業(yè)內(nèi)的意見領(lǐng)袖?傳統(tǒng)經(jīng)銷商?

 

——是學(xué)生。

 

香飄飄選擇學(xué)校及其周邊商超試銷,只是,連店老板們都未見過的產(chǎn)品,學(xué)生怎么會買。于是,香飄飄在每箱產(chǎn)品里都附上一張紅紙條:本包裝箱內(nèi)多放了一杯奶茶,由香飄飄公司邀請店老板親自品嘗。

 

市場漸漸有了反應(yīng),銷售團(tuán)隊又買來幾十本《中國黃頁》,根據(jù)不同試銷點所在的位置,將方圓十幾公里內(nèi)的大中小學(xué)地址全部打印出來,然后再郵寄給試銷點,“把奶茶賣到這些地方去。”

 

——電話響個不停。有試銷店老板好奇地說,“你們太厲害了,你們怎么知道我周圍有這么多學(xué)校?我呆了這么多年都不知道的!”

 

照此辦法,逐一推進(jìn),香飄飄先后以杭州、鄭州、南京、北京等幾個有輻射力的大中城市為中心,做深做透,繼而再向周邊城市輻射,借勢成事,水到渠成。

 

在2005年于濟(jì)南舉辦的全國糖酒訂貨會上,香飄飄正式向全國招商。此前,經(jīng)銷商們從未見過杯裝奶茶,親口品嘗后興奮不已,現(xiàn)場簽單者絡(luò)繹不絕。數(shù)月后,全國各地的訂單紛紛向湖州聚集,香飄飄當(dāng)年的賬面資金,迅速攀升至5000萬元。

 

地面部隊在加速推進(jìn),空中的廣告轟炸則依舊選擇聚焦。

 

當(dāng)年,資金實力尚不雄厚的香飄飄,砸下3000萬元,且只砸湖南衛(wèi)視。香飄飄成了奶茶行業(yè)第一個做廣告的。也有人表示看不懂:全國市場還沒完全鋪完,超市里也沒有,打什么廣告?

 

事實上,決定砸下3000萬元廣告費的那天晚上,蔣建琪整晚未眠,反復(fù)糾結(jié)中終于堅定信念,“對于比較容易被模仿的新產(chǎn)品,第一次出拳一定要重、要狠,一定要迅速打進(jìn)顧客心智。”

 

信念的力量,有時要比信心強十倍。

 

值得一提的是這15秒廣告:火車上,一個女孩拿著奶茶做出既想喝又不想喝的樣子,啪,周圍突然變得黑漆漆一片——原來火車進(jìn)了隧道。

 

火車馬上又開出了隧道。咦?奶茶呢?原來被前面一個男孩子偷去喝掉了。

 

這是一個足以讓人“暈倒”的廣告,殊不知效果卻出奇地好。因為生怕觀眾看不懂,廣告里不停地重復(fù)著“香飄飄奶茶”、“奶茶香飄飄”——整整七個“香飄飄”。

 

事實上,香飄飄這則廣告也足以引發(fā)一次思考,到底什么樣的廣告才是好廣告。這個問題我們留在后文作答。

 

五、變天

 

時至2006年,中國杯裝奶茶市場開始變天了。

 

此前兩年,香飄飄南征北戰(zhàn),一騎絕塵,沒有對手,其銷售額從2005年的數(shù)千萬元一下躍升至2006年的4.8億元,一年時間,放量速度之快,讓蔣建琪自己都覺得意外。

 

在風(fēng)起云涌的快消品江湖,杯裝奶茶當(dāng)年的毛利在百分之四十以上,天下還有這么好的生意?蛋糕引來獵食者,香飄飄引起同行注意,于是,阻力來了。

 

2006年下半年,喜之郎旗下的優(yōu)樂美,立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶相繼殺入杯裝奶茶市場……一時間,全國冒出了幾十家奶茶品牌。其中最有競爭力的是喜之郎旗下的優(yōu)樂美,喜之郎以果凍起家,浸淫食品行業(yè)很多年,無論是資金實力,還是經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、銷售團(tuán)隊規(guī)模,顯然要比香飄飄高出許多。

 

香飄飄進(jìn)入了獨戰(zhàn)群狼的征戰(zhàn)期。

 

此時,喜之郎放言:什么老蔣老蔡,行業(yè)里都沒聽說過,兩年內(nèi)拿下香飄飄。事實上,喜之郎確實有這個底氣。比如海苔,其旗下的美好時光海苔,在短短數(shù)年內(nèi)猛超品類開創(chuàng)者波力海苔,顯然,英雄主義情結(jié)彼時依舊滌蕩在他們心頭。

 

喜之郎率先發(fā)招了,其以3倍于香飄飄的廣告投放量,4倍于香飄飄的銷售團(tuán)隊向市場發(fā)起俯沖。只是一年過去,似乎并未對香飄飄構(gòu)成沖擊。原因在于,此時的喜之郎犯了一個定位上的錯誤,其奶茶命名依舊叫作喜之郎奶茶。由于喜之郎果凍的深入人心,這樣的命名頗像霸王洗發(fā)水推出霸王涼茶一樣突兀。即便兩種突兀的強度并不一樣。

 

喜之郎畢竟是老江湖,其很快意識到自己的錯誤,繼而拿出壯士斷腕、前面廣告費全部打水漂的勇氣:2007年下半年將市場上的舊品牌奶茶全部回收,再重新推出全新品牌——優(yōu)樂美。

 

由此,一場真正的市場競爭方才開始。

 

那么,這個時期的香飄飄又在做什么呢?

 

由于喜之郎的初期失誤,讓蔣建琪覺得對手并不如想象中厲害,加上前幾年的順風(fēng)順?biāo)?,香飄飄真的就“飄”起來了。其在2007年出臺了一個宏大發(fā)展規(guī)劃:一是上馬一個立志替代方便面的方便年糕項目;二是開奶茶連鎖店,進(jìn)軍餐飲業(yè);三是進(jìn)軍房地產(chǎn)市場。說干就干,整個方便年糕項目投資3千多萬元,奶茶店開了兩家,生意居然還很好。

 

更幽默的是,香飄飄此時還做著花生,銷售規(guī)模也到了3000多萬元。

 

一邊是飄起來的香飄飄,一邊窮追猛打的優(yōu)樂美們,在2007至2009兩年時間里,價格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、口水戰(zhàn),此起彼伏,香飄飄一方面要面臨眾多對手攻勢,一方面還得分出精力做其他多元化項目。蔣建琪意識到:危機來了。

 

2008年,香飄飄的銷售收入接近10億元,而優(yōu)樂美的銷量不斷上漲,至2009年上半年,與香飄飄已經(jīng)非常接近了。香飄飄岌岌可危。

 

六、痛

 

改革就是要敢于剮掉自己身上的肉。這句話對于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)同樣適用。

 

2009年下半年,蔣建琪開始深刻反思,同時也密集拜訪了國內(nèi)眾多營銷管理機構(gòu),他企圖給自己的企業(yè)尋找到一張藥方,同樣也為自己接下來的商業(yè)生涯尋找一個答案。

 

——聚焦,專注,從多元化中抽身,這是蔣建琪得到的答案。只是,真要砍掉除奶茶外的業(yè)務(wù)板塊,這需要很大勇氣。

 

第一要砍掉年糕項目:年糕已經(jīng)投了3000多萬元,錢砸下去連泡都沒見一個,痛。

 

第二要砍掉花生項目:花生項目每年的銷售額已經(jīng)在3000萬元以上,關(guān)掉它內(nèi)部爭議很大,負(fù)責(zé)生產(chǎn)的廠長甚至急得住了院。醫(yī)院里,他拉著蔣建琪的手,“蔣總,這個廠子不能關(guān)??!”那一刻,蔣建琪心里有說不出的難受。

 

第三要砍掉房地產(chǎn)項目:彼時,房地產(chǎn)行業(yè)的暴利有目共睹,很多人以為蔣建琪瘋了,但是他依舊堅持香飄飄在上一個房產(chǎn)項目收尾后,堅決不再涉足該行業(yè)。

 

事實上,企業(yè)有時跟人差不多。車間在運轉(zhuǎn),員工在工作,產(chǎn)品在銷售,這就是企業(yè)在呼吸。身處其間,你仿佛能夠感受到它的脈搏。突然之間,三個項目齊齊下馬,猶如送走自己一手養(yǎng)大的三個小孩,蔣建琪覺得痛。

 

當(dāng)然,痛分長痛與短痛,大痛與小痛,彼時的香飄飄必須進(jìn)行戰(zhàn)略放棄,逼迫自己回到那條或許會更痛的未知路。

 

高潮再次到來。將全部身家押寶奶茶的香飄飄,開始強調(diào)自己的行業(yè)開創(chuàng)者地位。“杯裝奶茶的開創(chuàng)者,香飄飄一年賣出X億杯,杯子連起來可繞地球X個圈。”——這則全國人民似乎都聽過的廣告由此而來。

 

是時候回答前文所提到的“到底什么樣的廣告才是好廣告”的問題了。

 

事實上,香飄飄在第一支廣告投放后,還推出過另一支廣告:蔣建琪找到了彼時的當(dāng)紅網(wǎng)絡(luò)歌手香香,又請《老鼠愛大米》曲作者為其量身定做了一首《香飄飄》。這首歌后來被用到陳好所拍攝的廣告片里。這部廣告片由香港導(dǎo)演拍攝,也是公認(rèn)的香飄飄拍攝質(zhì)量最高的一條廣告,“就像藝術(shù)片”。

 

可是,像藝術(shù)片的廣告是不是好廣告?最后的市場銷售數(shù)據(jù)表明,那些看似土不拉幾沒有文化的廣告,反而容易產(chǎn)生市場成果。蔣建琪說,“對于電視廣告來說,聲音比文字重要,文字比畫面重要,很多廣告畫面唯美,但消費者看完連企業(yè)是做什么的都不知道,這種廣告完全是無意義的。”

 

除了廣告,在產(chǎn)品上,香飄飄也開始不斷與對手進(jìn)行區(qū)別。

 

例如包裝,香飄飄奶茶的杯子比起競品要更大一些,用紙也更考究,突出量足、實惠的特點;甚至于吸管,其他品牌是隨便一折然后放入杯子,香飄飄則特別定制了雙節(jié)組合式吸管,平時是短短的兩節(jié),使用時輕輕一插即可變長……

 

時至2009年底,香飄飄和優(yōu)樂美終于走到了了斷恩仇的歷史節(jié)點。

 

這個時候,另一個行業(yè)性變量出現(xiàn)了:通貨膨脹導(dǎo)致原材料漲價。那么,杯裝奶茶漲不漲價?

 

香飄飄決定率先漲價,因為低利潤率非但會將企業(yè)拖入泥潭,甚至還會對行業(yè)造成破壞。只是,香飄飄漲價了,對手們不漲怎么辦?蔣建琪團(tuán)隊對此進(jìn)行了充分評估,他們認(rèn)為對手可能會有兩種反應(yīng):跟漲或者原地不動,為此還提前做出了兩種預(yù)案。

 

可誰都沒有想到,對手竟然不漲反降——為了擴(kuò)大市場份額,優(yōu)樂美放棄了利潤思維,儼然發(fā)動了一場自殺性空襲。

 

七、跨越最艱難的時刻

 

2010年,一寸山河一寸血。

 

9月,因為傳統(tǒng)流通渠道的經(jīng)銷商很多都是靠利益驅(qū)動,哪家價格低便進(jìn)哪家的貨,在湖南湖北等香飄飄不占強勢的市場,優(yōu)樂美開始大舉入侵,成效明顯。

 

怎么辦?挺住意味著一切。蔣建琪甚至做出市場下滑30%的最壞打算,也堅決不降價。

 

而此時新的問題又來了,香飄飄幾個月前做出漲價決策遭遇了執(zhí)行難題。市場分析會上,省市經(jīng)理們紛紛叫苦,負(fù)責(zé)此次調(diào)價戰(zhàn)略的副總蔡建峰見此情況,一拍桌子說,這會不開了。

 

會不開了干嗎呢?第二天,幾百號人被拉到浙江富陽一家拓展訓(xùn)練中心,蔡甚至把自己10歲的女兒也帶去了。一個新加坡教練負(fù)責(zé)了這次培訓(xùn),兩天兩夜的拓展搞下來,總結(jié)會上大家哭聲一片:原本以為不能完成的訓(xùn)練科目,竟然都完成了。

 

——于是,市場分析會緊接著總結(jié)會再次召開。

 

蔡建峰問,“這次提價能不能成功?”

 

“一定能!”會場下面齊刷刷地一片吶喊……

 

事實上,快銷品企業(yè)提價,確實是一個高難度命題。即便康師傅這樣的企業(yè),提價決策若如半年內(nèi)能從總部落實到終端,也是一件了不起的事情,“是要開慶功會的。”而香飄飄成立至今,歷經(jīng)五次提價,有時甚至能夠兩個月內(nèi)完成目標(biāo)。

 

此次戰(zhàn)役,蔣建琪顯示了自己的硬氣。眼見對手抓住機會大規(guī)模擴(kuò)大市場,依舊不為所動,絕不妥協(xié),絕不服軟。

 

12月,終端傳來好消息,即便香飄飄提了價,很多分銷商還是重新回歸香飄飄。原因在于,奶茶是一種對口感要求很高的產(chǎn)品,消費者習(xí)慣了香飄飄的味道,普遍反映其口味更純一些,其他品牌奶茶雖然價格低,往往只能產(chǎn)生短期購買效應(yīng)。

 

值得一提的是,香飄飄之所以能夠在價格戰(zhàn)中堅持過來,很大一個原因還在于它的零庫存戰(zhàn)略。香飄飄的產(chǎn)品一律以訂單形式生產(chǎn),款到發(fā)貨,拒絕代銷,如此一來便省卻了庫存壓力。

 

拒絕代銷,是蔣建琪做企業(yè)多年來養(yǎng)成的風(fēng)格。他認(rèn)為,中國的經(jīng)銷商群體和廠商之間需要更緊密的結(jié)合,而代銷這種形式,經(jīng)銷商能賣掉貨就賣掉,賣不掉就退還廠商,這往往導(dǎo)致其責(zé)任感缺失。他記得有一年浙江遭遇洪水,自己跑到市場上一看,那些墊在最底下被水淹住的產(chǎn)品基本上都是代銷的產(chǎn)品,而真正花錢買來經(jīng)銷的產(chǎn)品則放在最上面。  

 

由此,香飄飄在最初選擇經(jīng)銷商的時候,也往往看重其是否只銷售香飄飄產(chǎn)品。目前,香飄飄在全國的經(jīng)銷商數(shù)千家,其中超過1/3主營業(yè)務(wù)就是香飄飄奶茶,香飄飄也為之留出了足夠利潤空間。在經(jīng)銷商這一環(huán)節(jié),優(yōu)樂美則顯出了先天不足。

 

優(yōu)樂美的經(jīng)銷商往往有奶茶和果凍兩個產(chǎn)品,一旦遭遇淡季奶茶品類維護(hù)不足,銷量往往立馬下滑,又因為有果凍產(chǎn)品作支撐,很多經(jīng)銷商又難以做到心無旁騖地銷售奶茶,銷售存在動力不足。

 

八、天高地厚

 

一場驚心動魄的價格戰(zhàn)打下來,2010年,香飄飄奶茶銷量突破10億杯,銷售額過20億元。進(jìn)入2011年,香飄飄銷量持續(xù)增長,與競爭對手的距離再度拉開,行業(yè)第一品牌的地位得以保住。

 

杯裝奶茶——一個起初并不為人所關(guān)注的行業(yè)展現(xiàn)出驚人爆發(fā)力,何以如此?一是因為十年前的香飄飄抓住中國奶茶市場的結(jié)構(gòu)型缺陷,一舉打開了全新的品類之門;另一個原因,還得感謝各路高手在血腥競爭中,共同做大了這一市場蛋糕。

 

事實上,諸如香飄飄這種依靠單一品類制敵的企業(yè),其優(yōu)勢在于五指合拳,不留退路,劣勢則在于行業(yè)本身的市場容量。三年前,香飄飄銷售額就達(dá)到了24億元,能否再突破50億甚至100億元的行業(yè)天花板,則取決于企業(yè)能否在未來幾年內(nèi)搭建起平臺戰(zhàn)略。

 

蔣建琪顯然意識到這個問題,他在北京成立奶茶研究中心,企圖從技術(shù)上突破行業(yè)瓶頸;同時北上天津,西進(jìn)成都,建工廠,擴(kuò)產(chǎn)能……更重要的是,他還需要打破一種消費習(xí)慣。

 

——市場就是這么奇妙,關(guān)于江湖的想象,似乎永遠(yuǎn)也望不到盡頭。蔣建琪說,如果要去質(zhì)疑未來、質(zhì)疑明天,那就想想十年前的香飄飄,還有十年前的自己。

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